Casi todas las empresas industriales saben lo que les cuesta el material de un pedido. Muy pocas saben lo que les cuesta fabricarlo. Esa diferencia explica por qué hay pedidos que se aceptan encantado y acaban dando pérdidas, y por qué hay clientes que parecen buenos hasta que alguien echa la cuenta bien.
El motivo no es que nadie sepa sumar. Es que falta el dato de partida: cuántas horas reales se han dedicado a cada orden de fabricación.
El coste que sí se conoce y el que no
El material está controlado, y lo está porque descuadra. Hay albaranes, facturas y un almacén que canta si falta algo. La mano de obra, en cambio, se estima. Y se estima con dos métodos igual de malos:
El escandallo teórico. "Esta pieza lleva 40 minutos". Lo dijo alguien hace seis años y desde entonces han cambiado la máquina, el operario, el proveedor del material y el acabado que pide el cliente. Nadie ha vuelto a cronometrar.
El reparto proporcional. Coger las horas totales del mes y repartirlas entre los pedidos según su facturación. Suena razonable y es exactamente lo contrario de lo que hace falta, porque asume que todos los pedidos consumen tiempo en proporción a lo que valen, que es justamente lo que queríamos averiguar.
Con reparto proporcional, el pedido problemático que consumió el triple de horas previstas queda disimulado entre los buenos. Nunca se detecta, y el año siguiente se vuelve a aceptar al mismo precio.
Qué hay que capturar
Para tener un coste real hacen falta cuatro datos por cada trabajo:
- Qué orden de fabricación se está haciendo.
- Qué operación dentro de esa orden: corte, mecanizado, montaje, acabado.
- Quién la está realizando.
- Cuándo empieza y cuándo termina.
Parece mucho papeleo, y ahí es donde fracasan la mayoría de intentos. En la práctica se resuelve con dos lecturas de código de barras: el operario identifica su credencial y lee la orden desde el propio parte de trabajo. El resto lo pone el sistema con la hora del reloj. Es lo que hace un terminal de producción NKT1 en planta, con lector de código de barras y QR.
Si capturar el dato cuesta más de cinco segundos, la planta dejará de hacerlo en tres semanas. Esa es la regla práctica más importante de todo el artículo.
El dato que casi nadie captura: las paradas y su motivo
Aquí está la diferencia entre un sistema que sirve y uno que solo genera números. Si únicamente registra inicio y fin, todo el tiempo cuenta como producción y no aprenderá nada: sabrá que la orden costó 40 horas en lugar de 25, pero no por qué.
Lo que de verdad explica un sobrecoste son las paradas clasificadas por motivo:
- Falta de material.
- Avería de máquina.
- Cambio de formato o preparación.
- Esperando validación de calidad.
- Falta de instrucciones o de plano.
Con cinco o seis motivos bien elegidos —no veinte, o el operario marcará siempre "otros"— en tres meses tiene un mapa exacto de dónde se le va el tiempo. Y ese mapa suele sorprender: en bastantes plantas el mayor consumidor de horas no es fabricar, es esperar.
Cómo se monta la cuenta
Con los datos anteriores, el coste real de una orden sale de sumar cuatro conceptos:
- Material consumido, que ya conoce.
- Mano de obra directa: horas imputadas a esa orden por su coste horario. Y ojo, el coste horario real incluye seguridad social, no solo el salario bruto.
- Horas de máquina, si tiene equipos con coste horario relevante: amortización, energía, consumibles y mantenimiento.
- Retrabajos: lo que se ha repetido por fallos de calidad. Casi nunca se imputa a la orden que lo causó, y a veces es la mitad del problema.
Un ejemplo con números
Un pedido de 200 piezas. El escandallo teórico decía 0,5 horas por pieza, es decir 100 horas de mano de obra. A un coste horario de 22 euros, se presupuestaron 2.200 euros de mano de obra más 3.000 de material: 5.200 euros. Se vendió a 6.500, con la idea de un margen del 20 %.
Con captura real de tiempos, lo que aparece es esto:
- Producción efectiva: 96 horas. El escandallo era bueno.
- Cambios de formato y preparación: 14 horas, porque el pedido se fabricó en tres tandas en lugar de una.
- Esperando material: 11 horas.
- Retrabajo por un acabado rechazado: 9 horas, más 180 euros de material extra.
Total: 130 horas a 22 euros = 2.860 euros, más 3.180 de material = 6.040 euros. El margen real no es del 20 %: es del 7 %.
Y fíjese en lo importante: el escandallo no estaba mal. Lo que se comió el margen fueron 34 horas que nadie había previsto y que nadie sabía que existían, ninguna de ellas relacionada con fabricar más despacio.
Con ese dato encima de la mesa, las acciones son evidentes: agrupar el pedido en una sola tanda, revisar por qué faltó material y averiguar qué falló en el acabado. Sin el dato, la conclusión habría sido "ese cliente es poco rentable", que no lleva a ninguna parte.
Lo que de verdad importa: comparar con lo presupuestado
El número final por sí solo no vale gran cosa. Lo valioso es la desviación. Cuando puede comparar sistemáticamente lo previsto con lo real, aparecen tres cosas:
- Pedidos que no interesan aunque parezcan grandes.
- Clientes que exigen más de lo que pagan: cambios de última hora, urgencias, series cortas.
- Piezas con el escandallo desactualizado, que llevan años presupuestándose mal en las dos direcciones.
Por dónde empezar
No intente medirlo todo el primer día: es la forma más segura de que el proyecto se abandone en dos meses.
Empiece por una línea o una sección, con pocos motivos de parada y déjelo funcionando un trimestre completo. Con eso ya tendrá datos suficientes para decidir, y el equipo habrá cogido la costumbre sin que se le imponga un sistema enorme de golpe.
Un detalle que decide el éxito o el fracaso: explique para qué es. Si la planta cree que se les mide para apretar, el dato saldrá mal desde el primer día. Si entienden que sirve para dejar de aceptar plazos imposibles, para justificar que hace falta otra máquina y para quitarles de encima esperas que llevan años sufriendo, colaboran.
Del dato al control en tiempo real
Cuando el registro de tiempos ya funciona, el paso natural es dejar de mirar el mes cerrado y ver la planta en vivo: qué está en marcha, qué está parado y por qué. Es lo que aporta un sistema SCADA alimentado por la misma información.
Y con los mismos datos puede calcular el OEE de sus equipos, que le dirá si el problema está en la disponibilidad, en el ritmo o en la calidad.
Si quiere valorar por dónde empezar en su caso, cuéntenos cómo produce: cuántas órdenes al mes, cuántos operarios, cuántas máquinas y qué le está descuadrando hoy.